Beraten und verkauft?

Externer Rat war zu allen Zeiten gefragt. Denken Sie an das Orakel von Delphi, die weithin gefragte Ratgeberinstitution der Antike. Letztlich sind auch die großen Weltreligionen solche Ratgeber- und Wegweiserinstitutionen. Sich beraten und sich damit eine Wegweisung geben zu lassen, ist also eine feste Institution des menschlichen Lebens,  insofern also nichts Außergewöhnliches oder gar Beunruhigendes. In diesem Sinne sehe ich in der enormen Beraterdichte unserer Tage denn auch weniger ein Indiz für mangelnde Courage des Managements als eine Antwort auf die ungeheure Komplexität des heutigen wirtschaftlichen Geschehens. Die Komplexität der Entscheidungen und der Druck, rascher und immer rascher handeln zu müssen, lösen Unsicherheitsgefühle aus und das Bedürfnis, sich zu besprechen. So kommen die Berater  ins Spiel. Mit anderen Worten, wird der Komplexität auf der einen Seite die Komplexität, sprich der massive Beratereinsatz, auf der anderen Seite entgegengesetzt. Dass dabei das ausgeprägte Absicherungsdenken auf der einen Seite die andere Seite zu einer munteren Geschäftemacherei inspiriert wird niemand bestreiten.  

Mit den Augen des Managements betrachtet unter mannigfaltigen Aspekten unbedingt. Die Entscheider erhalten eine professionelle Diagnose des Unternehmens. Sie hören zu kontroversen Ansichten eine neutrale Meinung und erhalten eine andere Sicht der Entscheidungspraxis. Sie gleichen mit Beraterhilfe Kompetenzdefizite im Unternehmen aus.  Sie bekommen Empfehlungen, was in problematischen Situationen zu tun ist. Sie werden in die Lage versetzt, Veränderungen in Gang setzen, die ohne Berater oft nicht anzustoßen wären. Und, ein ganz entscheidender Punkt, sie können unangenehme Entscheidungen vor ihren eigenen Leuten legitimieren. Es hat etwas unglaublich Bestechendes darauf zu insistieren: McKinsey & Co sind der Meinung, dass ….. Das hat nahezu apostolischen Charakter und bringt die Leute zum Schweigen. Um nicht das böse Wort „macht sie mundtot“ zu benutzen. Unverkennbar hat Rückgriff auf Beratung so gesehen auch manipulative Züge.

Sie legen den Finger in eine brisante Schwachstelle des Beratungsgeschäfts: die dadurch erzeugte Uniformität, den Glauben an Managementmoden und -instrumente und die Vorstellung, dass es „da draußen“ jemanden gibt, nämlich die sogenannten, meist selbst ernannten Experten, die die Lösung für komplexe Probleme versprechen, die man sich selbst nicht zutraut oder die man aus guten Gründen anderen zuschiebt. Und da auch im Beratungsgeschäft das Angebot die Nachfrage stimuliert, werden mit schöner Regelmäßigkeit von den meist eng mit der Wissenschaft liierten Berater-Thinktanks nach bewährtem Strickmuster immer wieder neue Trends ausgelöst, die eine Zeitlang Denke, Sprache und Handeln im Management  beherrschen und zu einem absoluten MUSS werden. Salopp ausgedrückt, wird immer wieder eine Methodensau durchs Managementdorf getrieben, um das Geschäft anzukurbeln.

Es sind sozusagen immer wieder Paradigmenwechsel: Konzentration auf einen Schlüs-
selfaktor, dessen zentrale Bedeutung und entsprechende Beachtung als unausweichlich hingestellt wird, wobei die Ausrichtung darauf einen radikalen Bruch mit der bisherigen Praxis bedeutet. Dem folgt ein Appell, neuen Werten und Zielen zu folgen. Als überzeugende Belege für die Heilsbotschaft werden dann ruhmreiche, das heißt Best Practice-Beispiele präsentiert, die überzeugend aufzeigen, was alles möglich wird, folgt man nur dem neuen Trend. Das hat etwas von Katharsis, von einer beinahe kultischen Reinigung und Läuterung und Neuausrichtung an sich. Bestechend ist dabei eine raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit, die Interpretationsspielräume offen und Platz für das große Auftreten von Experten und Gurus lassen. Und nebenbei auch noch dem Managementbuchmarkt das Überleben sichert! Besonders ärgerlich ist dabei die pseudohafte Ankopplung an Wissenschaft. Ein wenig erinnert das alles an das schon erwähnte Orakel von Delphi. Da pilgerten auch die Großen der Zeit hin, um sich aus dem vermeintlichen Mund der Pythia, in Wahrheit dem der Priester und nicht selten der bestochenen, für oder gegen etwas zu entscheiden. Die Oberpriester von heute sind die großen, weltweit operierenden Beratungsgruppierungen.

Unverkennbar. Und ebenso unverkennbar führt die zunehmende Expertengläubigkeit, der Glaube und die Hoffnung, dass es außerhalb des Unternehmens und seiner ganz spezifischen Welt Experten gibt, die wissen, wo es lang geht und denen dann fast blind gefolgt wird, in die Irre. Beispiele dafür gibt es zu Hauf. In einer berühmten Studie  hat  Philip E. Tetlock, Professor of Leadership an der Haas School of Business der University of California in Berkeley, Experten zu ihren Spezialgebieten über 80 000 Prognosen formulieren lassen. Das desillusionierende Ergebnis: Ihre Vorhersagen schnitten schlechter als er Zufall ab. Nur in weniger als 33 % der Fälle tippten sie richtig. Mit anderen Worten: Ein Schimpanse, der Antworten per Dartpfeil gegeben hätte, würde die Experten in der großen Mehrzahl schlagen. Doch nicht genug damit, Tetlock hat zudem nachgewiesen, dass die bekanntesten Fachleute mit den allerschlechtesten Prognosen aufwarteten. Und wir sitzen allabendlich  vor dem Fernsehen und lauschen gebannt ihren Kommentaren. Je unüberblickbarer und komplexer die Situationen, desto mehr werden die Menschen zu Gläubigen, im unmittelbaren wie im übertragenen Sinn. Das scheint eine universelle menschliche Eigenschaft zu sein, der auch  Unternehmer und Manager unterliegen.

Einerseits, andererseits. Wie alles im Leben ist auch der Beratereinsatz letztlich eine Frage der Balance.  Einerseits birgt die gängige Beraterpraxis mit ihren geschäftsfördernden Mythen und Moden erhebliche Gefahrenpotentiale. Nicht zuletzt auch, weil sie entmündigend auf das innerbetriebliche Geistkapital wirken kann. Andererseits muss aber auch gesehen werden, dass Beratung Chancen eröffnet, den Blick über den eigenen Horizont hinaus auszuweiten. Fische sehen das Wasser nicht, indem sie schwimmen. Bei Unternehmern wie Managern ist das nicht anders. Beratung kann da helfen, die Dinge auch einmal anders, aus einer anderen Perspektive zu sehen, sozusagen dem Wasser ins Auge zu blicken, indem man alltäglich rudert. Eine unverzichtbareKomponente erfolgreichen Handelns ist nun  einmal der Perspektivenwechsel, die Bereitschaft, das eigene Tun zu hinterfragen, dem blinden Punkt in der eigenen Optik auf die Schliche zu kommen. Allein bekommen das viele Verantwortliche erfahrungsgemäß nicht hin.

Damit berühren sie einen besonders wunden Punkt der aktuellen Entwicklungen, weil sich mehr und mehr abhängig arbeitende Menschen in ihrer Selbstorientierung und Selbstverwirklichung von der Welt der Arbeit verabschieden. Selbstverwirklichung findet  immer weniger am Arbeitsplatz statt. Andererseits haben die Manager  aber keine andere Wahl.  Nach gängiger Shareholder-value-Lesart müssen sie in der kürzest nur denkbaren Zeit Resultate bringen: Cost-Cutting, Downsizing, Outsourcing, Headcounts etc., wir kennen diese Buzzwords ja alle. Die langfristige Sicherung des Sytems ‚Unternehmen’ kommt solcherart nicht in die Perspektive, dafür aber unter die Räder. Und für die Mitarbeiter lautet das perfide Motto: „Wenn du nicht effizienter wirst, verlierst du deinen Arbeitsplatz - wenn du effizienter wirst, verlierst du erst recht deinen Arbeitsplatz.“ Eine wahrlich paradoxe Situation, die sich zerstörend auf Commitment und Motivation auswirkt. Und natürlich sind auch in dieser Hinsicht Berater federführend, weil sie Tools, Tipps und Tricks zur Verfügung stellen, wie die Effizienzmaschinerie zu bedienen ist.  Doch zur Ehrenrettung der Branche muss gesagt werden, dass es durchaus auch Berater gibt, die eine mehr am Menschen orientierte Bedienungsanleitung für die Effizienzmaschinerie geben – und damit sehr erfolgreich sind.

Das Interview führte unser Autor Dipl.-Betriebswirt Hartmut Volk, freier Wirtschaftspublizist, Bad Harzburg, E-Mail: hartmut.volk@t-online.de