Doosan – Die „Allianz der Kräfte“

Franz Beckmann: Zum 01.12.2007 erfolgte der Verkauf der bis dahin verbliebenen Baumaschinensparte von Ingersoll Rand an Doosan. Zu diesem Zeitpunkt gehörte natürlich Bobcat als größter Anteil dazu, aber auch der Bereich Portable Power – der Bereich von Ingersoll Rand an fahrbaren Kompressoren, Generatoren und Lichtmasten und der Bereich Montabert Attachents mit der Abbruchtechnik, hydraulischen Hämmern und den Abbruchzangen. Diese Produktsparten wurde verkauft an Doosan Infracore, hier dann in der Folge unter der Bezeichnung Doosan Infracore International (DII) zusammen gefasst und als eigenständiger Bereich zunächst weiter geführt. Dann kam Ende 2008 noch die Übernahme von Moxy, dem norwegischen Hersteller von Muldenkippern hinzu, so dass wir heute sagen können, im Doosan-Konzern ist das Produktportfolio von Baumaschinen relativ komplett, mit Ausnahme von Straßenbaumaschinen. Die seiner Zeit zu Ingersoll Rand gehörende Sparte von Straßenfertigern wurde ja bekanntermaßen an Volvo verkauft.

Franz Beckmann: Übernahmen sind toll, aber die Integration ist letztendlich das Spannende! Daran muss man sich messen lassen. Eine gelungenen Integration macht den Unterschied aus zwischen Erfolg und Misserfolg. Wenn man auf dem Papier größer und umsatzstärker wird ist das natürlich zu begrüßen, aber letztendlich geht es ja um eine Marktdurchdringung, die
man erzielen will.

Die Frage für uns stellt sich also, wie integriert man einen DII-Bereich – also Bobcat, Montabert, Portable Power in dieses Gesamtgerüst als Doosan Familie unter Construction Equipment? Nehmen wir z.B. eine Marke wie Bobcat. Eine solche Marke können Sie nicht wegfallen lassen. Das wäre betriebswirtschaftlich und marketingtechnisch sehr unvernünftig! Die Marke Bobcat hat insbesondere in Nordamerika, aber auch hier in Europa, einen deutlich höheren brand equity-Wert als es zum Beispiel Doosan heute hat. Im Bereich der Kompaktlader kommt der Name Bobcat einer Produktbeschreibung gleich. Viele sagen „Ich habe einen Bobcat“ und meinen damit, dass sie einen Kompaktlader haben, unabhängig von welchem Hersteller. Der Markennahme ist bekannt in der Bauindustrie – einwandfrei! Von daher gibt es im Doosan-Konzern keinerlei Überlegungen, die Marke Bobcat wegfallen zu lassen. Gleiches gilt für die Marke Montabert. Der Montabert-Hammer nimmt bekannterweise technologisch absolut die Führerschaft für sich in Anspruch. Hinzu kommt, dass es sich bei dem Montabert-Hammer um ein Produkt handelt, das mitunter einen anderen Vertriebskanal beschreitet als die Baumaschine über den normalen Baumaschinen-Händler. Wir benötigen die Marke Montabert für den Vertriebskanal Demolition. Nein, mit den Marken gehen wir sehr behutsam um. Die drei Marken Doosan, Bobcat und Montabert werden bleiben. Die Marken Portable Powers und Moxy werden wir überführen zu Doosan Portable Power bzw. zu Doosan Moxy.

Franz Beckmann: Wir haben die Welt für uns aufgeteilt in vier Regionen. Das ist zunächst China, dann als zweites Amerika, Nordamerika und Ozeanien, als drittes EMEA, das ist Europa, Middle-East und Africa. Hinzu kommt ein vierter Bereich, den wir als Asia Pacific/Emerging Markets bezeichnen. Das sind die Region Latein Amerika, inklusive Brasilien sowie die Schlüsselländer Indien und Russland, in denen wir ganz gezielt Aufbauarbeit leisten wollen. Hierbei handelt es sich für uns um einen separaten Focus, den wir vertriebstechnisch in keine der etablierten Regionen integrieren können. Wir müssen dort ganz neue Wege beschreiten. Diese Märkte müssen aufgebaut werden und dies bedarf einer anderen taktischen Umsetzung als es vielleicht in Mitteleuropa der Fall ist.

Der Vorteil, den wir als Doosan heute haben, liegt darin, dass wir wirklich in allen Regionen der Welt produzieren – sowohl in Asien als auch in Europa und in Nord-Amerika. Dies ist für uns von Vorteil, da wir vorort bereits über Standorte verfügen. Damit ist das Thema Sourcing, das Thema Komponenten, das Thema Logistik für uns bereits gelöst. Wir kennen die Länder, wir kennen die Anforderungen, haben die Ingenieure, die Technologien. Der amerikanische Markt funktioniert anders als der europäische Markt oder der asiatische. Als Hersteller muss man sich mit den gewachsenen Strukturen eines jeden Marktes auseinandersetzen. Hier sind wir bestens aufgestellt. Das Geschäft hängt heute, wie in vielen Branchen, stets von den Menschen vor Ort ab, welche den Markt exakt kennen. Wir sind in einem People-Geschäft tätig. Die Logistik-Wege sind bekannt. Wir wissen, wie wir die Maschinen in die Region befördern. Nehmen sie als Beispiel den chinesischen Markt. Aktuell ist der chinesische Markt einer der wichtigsten und einer der weltweit am schnellsten wachsenden Märkte. Hier sind wir mit neuen Standorten jetzt vertreten, so z.B. mit einem eigenen Radlader-Werk und einem eigenen Bagger-Werk nur für den chinesischen Markt. In China sind wir mit den Kettenbaggern Marktführer.

Franz Beckmann: In jeder dieser Regionen gibt es einen Präsidenten, der in dieser Region für sämtliche Werke, für sämtliche Vertriebsaktivitäten, also für das gesamte Sales- und Service-Geschäft verantwortlich ist. Darunter gibt es jeweils einen Vertriebsverantwortlichen – auch für die Region EMEA – und innerhalb dieser Vertriebsregion EMEA gibt es sieben Verkaufsregionen. In jeder dieser Verkaufsregionen gibt es einen Regional Director für eben diese Region. Für Deutschland und die Schweiz habe ich diese Position inne. Neben meiner Region gibt es sechs weitere Verkaufsregionen mit einem Regional Director. Das sind die drei Länder, in denen wir mit eigenen Gesellschaften vertreten sind, also Deutschland, Frankreich und England und in den anderen Ländern sind wir über Importeure / Händler vertreten. Wir sind auch in Deutschland, Frankreich und England mit unabhängigen Händlern vertreten, aber hier gibt es zusätzlich auch noch eigene Werksniederlassungen, die Company-Stores. So arbeiten wir hier im Parallel-Vertrieb.

Franz Beckmann: Die anderen Regional Direktoren sind für Süd-Europa, Middle East, Nord- und Osteuropa und Afrika verantwortlich.

Franz Beckmann: Zwischen 2007 und 2010 mussten wir zunächst einige juristische Grundlagen auf Konzernebene schaffen, um die Gesellschaften – also die Doosan-Gesellschaft und die zugekaufte DII-Gesellschaft – ineinander zu verschmelzen. Hier sind wir in der Zwischenzeit sauber aufgestellt, so dass wir heute in der Lage sind, die Vertriebs- und Produktbereiche sauber zusammen zu führen. Unser Ziel ist es natürlich, Synergien zu nutzen und die Vertriebs- und Service-Aktivitäten sinnvoll zu synchronisieren. Das fängt im eigenen Hause an mit Prozessen und Abläufen. Also wie gehen Aufträge vom Händler ins Werk? Wie werden Service-Aktivitäten abgewickelt? Wie bestellt der Händler Ersatzteile? Letztendlich besteht unser Ziel darin, auch im Vertriebskanal, im Handel, dort Synergien zu erzielen, wo es gewünscht und wo es machbar ist, so dass ein Händler auch alle vier Produktgruppen vertreiben kann. Wir bieten dem Handel die komplette Baumaschinensparte – vom Minibagger bis hin zum 70-t-Bagger, den wir auf der bauma in München präsentieren, vom Radlader über den Kompaktlader, vom Abbruchhammer bis hin zum Kompressor. Der Händler kann alles von einem Lieferanten, mit analogen Prozessabläufen aus einer Hand beziehen.

Franz Beckmann: Derzeit haben wir im Baumaschinen-Bereich zwei separate, nicht deckungsgleiche Vertriebskanäle. Zum einen mit Bobcat den Kompaktmaschinen-Bereich und den Doosan-Heavy-Line-Bereich. Ein Händler, der heute Doosan vertreibt, verkauft kein Bobcat und umgekehrt. Derzeit haben wir 11 Händler für Bobcat und 14 Händler für Doosan. Insgesamt haben wir also sowohl auf der Doosan-Seite als auch auf der Bobcat-Seite noch Potential, unseren Marktanteil zu erhöhen und unser Händler-Netzwerk weiter zu verdichten.
Wir würden es zwar begrüßen, dass wir Händler haben, die sowohl Bobcat-Kompaktmaschinen – also Maschinen bis etwa 12 t – als auch die Heavy-Line vertreiben. Man muss jedoch einen realistischen Blick auf die Verhältnisse in Deutschland werfen. Wir haben es hier einfach für beide Bereiche mit unterschiedlichen Kunden-Gruppen und mit anderen Voraussetzungen sowohl auf der Händler-Seite als auch beim Kunden zu tun, die man letztendlich auch berücksichtigen muss.

Die Annahme, jeder Händler könne alles verkaufen, ist de facto nicht so. Die meisten Händler in Deutschland haben von Hause aus eine kulturelle Hauptausprägung – also in erster Linie Kompaktmaschinen oder in erster Großmaschinen – und der jeweils andere Bereich wird dann eben noch mit gemacht. Das hängt einfach mit dem Kunden-Kreis zusammen. Klassische Bobcat-Kunden sind in erster Linie im Garten- und Landschaftsbau-Bereich tätig. Die haben darüber hinaus keinen Bedarf für einen 22-t-Bagger. In Bezug auf die Anforderungsprofile des Kunden haben Sie auf beiden Seiten ganz unterschiedliche Herausforderungen zu lösen. Deshalb kann und muss auch nicht jeder Händler dazu in der Lage sein, sowohl Kompakt als auch Gr0ßmaschinen zu verkaufen.

Franz Beckmann: Wir können heute unseren Händlern sehr gute Argumente dafür liefern, warum er sowohl Bobcat als auch Doosan verkaufen sollte. Wir haben sehr viel Geld investiert in unser Produktprogramm, sowohl in die Bobcat Kompaktmaschinen als auch in die Doosan Heavy-Line Maschinen. Das wird eindrucksvoll auf der bauma zu beobachten sein. Wir sind einer der wenigen Hersteller, die sämtliche Entwicklungsprojekte auch in 2008 / 2009, also in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, komplett durchgezogen haben. Dies sehen wir als zusätzlichen Anreiz für den Handel auch zum bauma-Stichtag eine Menge toller, komplett neu entwickelter Produkte zu vermarkten. Hinzu kommt, dass wir uns auf Augenhöhe mit unseren Händlern an einen Tisch setzen, um mit ihnen gemeinsam vorhandene Potentiale in ihrem Gebiet zu analysieren. Wir wollen unsere Händler ja auch an unserem Wachstum teilhaben lassen. Es ist doch für einen Händler eine Riesenchance, wenn plötzlich der Lieferant dazu in der Lage ist, mehr Produkte zu liefern. Wir wollen unsere Händler stark machen! Dafür arbeiten wir kontinuierlich daran, unser Wertepotential zu erhöhen. Maschinen bauen ja alle im Markt. Aber was ist im Portfolio drin, was wir als Hersteller dem Handel als weitere Leistung mit an die Hand geben können? Ein besonderer Support, womit er letztendlich einfach schneller ist, besser organisiert ist und unterm Strich somit viel mehr Kunden ansprechen kann.

Franz Beckmann: Der Konzern möchte weltweit zu den Top 3 Baumaschinenherstellern gehören..

Franz Beckmann: Wir sind intensiv dabei zwei Dinge zu tun. Auf der einen Seite die Marke Doosan intensiv in den Markt zu bringen. Gerade der Bekanntheitsgrad der Marke Doosan muss für den deutschen Markt noch deutlich gesteigert werden. Das kann der Händler nur bedingt leisten. Dies müssen wir als Hersteller übernehmen. Wir werden als Hersteller intensiv unsere starken Marken in den Medien für den Endkunden bewerben. Somit haben wir zwei parallele Aufgaben.

Wir müssen den Bekanntheitsgrad unserer Marken für den Endkunden steigern und zum anderen müssen wir als Hersteller unsere Händler stark machen. Der Händler muss überzeugt sein von unserem gesamten Paket. Entweder haben Sie bestehende Händler die wachsen oder Sie müssen neue Händler von der Marke Doosan überzeugen. Dieser Weg ist schwierig aber auch äußerst spannend.

Für den Kunden ist es wichtig, dass die Maschine Produktivität liefert und dafür benötigt er letztendlich seinen Händler, wenn es um Ersatzteile geht, wenn es um Service-Leistungen geht, wenn es um Miete geht, wenn es um Sonderanbaugeräte geht. Ich muss mich als Endkunde auf den professionellen Service meines Fachhändlers verlassen können, gerade dann, wenn es einmal zu Maschinenausfällen oder anderen Problemen kommt. Die Aufgabe eines verlässlichen Fachhändlers sehe ich somit auch darin, dass er sich exzellent am Markt auskennt. Er muss wissen, was es an innovativer Technologie gibt. Auf Basis dieses
hervorragenden Know-hows kann der Fachhändler dann jeden Kunden individuell best möglich beraten.

Franz Beckmann: Wir legen sehr viel Wert darauf, unsere Händler best möglich zu schulen. Wir haben ein eigenes Schulungszentrum in Prag. Hier vermitteln wir nicht nur das reine Produktwissen. Hier findet eine Vielzahl unterschiedlicher Kurse statt. Darüber hinaus haben wir Module entwickelt für den Fachhandel, zum einen organisatorischer Art, z.B. wie betreibe ich Service-Management. Wie organisiere oder optimiere ich als Händler meine Service-Abteilung richtig? Was ist Benchmark? Ein weiteres Modul ist das Modul Mietpark. Wie betreibe ich Professional Rental? Wie kann ich in meiner Region einen Mietpark aufbauen? Bei diesen Themen können wir als Hersteller den Fachhandel entsprechend unterstützen. Vom Händler erwarten wir, dass er sich kontinuierlich auf der Application-Seite weiter entwickelt, so etwa, wenn es um innovative Technologien und Anbaugeräte geht. Die Wertschöpfungskette des Fachhandels besteht im Wesentlichen in seinem profunden Know-how in Bezug auf die Maschine, auf den Service, die Vermietung und die Anwendungstechnik.

Franz Beckmann: Auch wir als Gruppe – sowohl bei Bobcat als auch bei Doosan – sind von den Entwicklungen in Folge der Wirtschaftskrise in gleicher Weise in Mitleidenschaft gezogen worden. In Europa sind die Stückzahlen um rund 40 % gesunken. Dementsprechend ist der Markt um diesen Bereich zurück gegangen. Als Gesamtkonzern haben wir immer noch Geld verdient. Dies liegt letztendlich an der Diversifizierung des Doosan-Konzerns, also daran, dass wir als Konzern nicht nur Baumaschinen produzieren, sondern auch noch über Standbeine in verschiedenen anderen Bereichen verfügen, so etwa im Industriebereich oder im Consumer Products Bereich. Aber wir mussten auch Kurzarbeit in verschiedenen Werken anmelden und in den USA ein Werk schließen.

Der Rückgang der Wirtschaft hat bei uns im Konzern zu verschiedenen Maßnahmen geführt, um verschiedene Dinge neu zu positionieren. Diese Maßnahmen bestanden zum einen naturgemäß in der Reduktion von Kosten, zum anderen natürlich aber auch in verschiedenen strategischen Neuausrichtungen. Hier spielen solche Überlegungen eine Rolle, ob man Fertigungsstandorte sinnvoll zusammen legen kann, damit man sich nicht zu komplex aufstellt. Diese Maßnahmen sind jedoch regional vollkommen unterschiedlich. So hat etwa das starke Wachstum auf dem chinesischen Markt dazu geführt, hier ein neues Werk zu eröffnen. Unabhängig von allen Entwicklungen aufgrund wirtschaftlicher Veränderungen sind für die Zukunft jedoch nach wie vor auf der gleichen Linie. Das Ziel ist das Gleiche geblieben. Wir sind fest davon überzeugt, dass wir über eine sehr gute Strategie verfügen, über ein gutes Produktportofolio. Mit unseren beiden Hauptmarken – mit den Kompaktmaschinen und mit der Heavy-Line – sind wir sehr gut aufgestellt. Wir glauben, dass wir sehr hohe Wachtstumspotentiale in den verschiedenen Regionen der Welt haben. Das geht über den von mir skizzierten Vertriebskanal und über die eingangs beschriebenen Emerging Markets, auf denen wir uns als einer der ersten Hersteller etablieren wollen. Dafür brauchen wir Fertigungsstandorte und gute Produkte.

Franz Beckmann: Ich denke die bauma 2010 in München wird ein guter Referenzpunkt sein. Man sollte keine zu hohen Erwartungen an eine solche Messe stellen. Sie kann keine komplette Trendwende herbeiführen. Aber wir freuen uns als Doosan-Konzern darauf, die Familienzugehörigkeit unserer 4 starken Marken eindrucksvoll dem Fachpublikum zur Schau stellen zu können. Die umfassende Präsentation unsere „Allianz der Kräfte“ steht im Focus unseres Messeauftritts in München.

Franz Beckmann: Auf jeden Fall. Man kann ganz klar sagen, im Kompaktbereich sind wir unique und mit der neuen Bobcat E-Serie der Mini-Bagger top aufgestellt. Mit der Doosan Heavy-Line verfügen wir über eine Marke mit dem höchsten Effizienzgrad bezogen auf den Lebenszyklus. Es ist uns gelungen, qualitativ sehr hochwertige Marken in einem Konzern zu vereinen. Dieses Paket passt sowohl produktmäßig als auch vertriebsbezogen perfekt zusammen. Dergestalt sind wir für den Markt von Morgen bestens aufgestellt.

Aber wir denken natürlich kontinuierlich darüber nach, wie wir noch besser werden können. Wir stellen mit unseren Partnern im Markt kontinuierlich strategische Überlegungen an, wie wir gemeinsam noch erfolgreicher agieren können. Weniger in großen Revolutions-, als vielmehr in stetigen, nachhaltig umsetzbaren Evolutionsschritten. Das Konzept steht, der Weg ist vorgegeben!