„Mein größtes Hobby ist Zeppelin“
„Mr. Baumaschine“ geht in den RuhestandMichael E. Heidemann, langjähriger Chef der Zeppelin Baumaschinen GmbH und Stellv. Vorsitzender der Zeppelin Konzern-Geschäftsführung, über seine bewegte Zeit bei Zeppelin, seinen Rückzug aus dem operativen Geschäft und seinen Wunsch-Nachfolger.
„Mr. Baumaschine“ geht in den Unruhestand und zieht sich aus dem operativen Geschäft zurück, wird aber weiterhin als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Zeppelin Baumaschinen GmbH aktiv sein. In einem Gespräch schaut er zurück auf alte Zeiten und richtet den Blick auf neue Herausforderungen.
© Sonja Reimann
THIS: Herzlichen Dank für diese Gelegenheit, uns einfach noch mal zu sehen, um zusammen ein paar Jahrzehnte Ihrer Geschichte Revue passieren zu lassen. Wie hat es Sie in diese wunderbare Branche verschlagen?
Michael E. Heidemann: Ursprünglich hatte ich eine Ausbildung zum Industriekaufmann in einem Industriekonzern namens CEAG absolviert, damals wie BMW, Milupa oder Varta zur Quandt-Gruppe gehörend. Ich bin dort auch kurz als Sachbearbeiter tätig gewesen, auch damals schon im Vertrieb. Anschließend leistete ich Zivildienst. Als ich wieder zurückkam, befand sich das Unternehmen in Auflösung; die Eigentümer hatten entschieden, sich von der CEAG zu trennen.
THIS: Sie mussten sich beruflich also neu ausrichten?
Michael E. Heidemann: Genau. Ich hatte eine Annonce gelesen; eine Firma Tecklenborg aus Werne an der Lippe bei Dortmund suchte einen Sachbearbeiter im Vertriebsinnendienst. Und dieses Unternehmen war Vertragspartner der Firma Atlas Weyhausen aus Delmenhorst, damals ein wichtiger Baumaschinenhersteller, Marktführer für Mobilbagger, kleine Radlader und sogenannte LKW-Aufbauten, also Ladekrane und Wechselcontainer-Systeme. Das war 1980, ich war zu dem Zeitpunkt erst 22 Jahre alt.
THIS: Wie war das?
Michael E. Heidemann: Am Anfang dachte ich, dass das nie was wird. Für mich waren Bagger das Gleiche wie Traktoren. Ich musste mich also wirklich einarbeiten in dieses Thema. Aber dafür war die Größe des Unternehmens genau richtig – ein Familienunternehmen, vom Inhaber geführt.
So groß war die Mannschaft dort nicht. Im Vertriebsinnendienst war ich sozusagen Mädchen für alles. Ich erstellte die Auftragsbestätigungen und die Rechnungen, die Lieferscheine, die Tourenplanung der eigenen LKWs. Ich fuhr selbst zum Zollamt, um Ausfuhrerklärungen zu beantragen. Aber das hat mir sicherlich gutgetan, dort wirklich von der Pike auf in diese Branche hineinzukommen.
THIS: Dann wurden Sie auf Zeppelin aufmerksam?
Michael E. Heidemann: Es war eher umgekehrt. Man hatte einen Headhunter auf mich angesetzt, Herrn Fischer von Fischer & Partner, der mit größter Hartnäckigkeit über ein ganzes Jahr lang versuchte, mich abzuwerben. Sie haben immer wieder einen Korb von mir bekommen. Und irgendwann – so ist es ja auch manchmal beim Kunden – ärgert man sich über seinen Arbeitgeber. Ich hatte eine feste Zusage zur Erweiterung meiner Verantwortlichkeit, die dann aber nicht zustande kam. Kurz nach dem entscheidenden Telefonat mit meinem damaligen Chef, dem Eigentümer, rief tatsächlich Herr Fischer schon wieder an, und bat mich: Kommen Sie doch wenigstens einmal nach München zu einem unverbindlichen Gespräch.
Dann bin ich wirklich nach München geflogen, noch zum alten Flughafen Riem. Dort führte ich ein erstes Gespräch mit Fischer & Partner, das zweite Gespräch dann mit Dr. Ernst Susaneck und Marianne Wagner von Zeppelin. Beide haben mir mit viel Leidenschaft das Unternehmen Zeppelin erklärt, mich tatsächlich in diesem Gespräch überzeugt und regelrecht begeistert. Ich habe mir ein paar Monate Überlegungszeit ausbedungen, bevor ich zusagte.
Zeppelin war sich offenbar nicht sicher, ob ich komme. Frau Wagner telefonierte permanent hinter mir her, weil ich zu der Zeit oft in Ostdeutschland war. Dort war die Verbindung natürlich schlecht; die Festnetze funktionierten nicht, und meine einzige Verbindung war so ein Riesenkasten von Autotelefon in meinem Auto.
Durch die Leipziger Messe gab es dort zwar schon ein paar Masten für Autotelefone. Aber ich hatte nur an einer ganz bestimmten Stelle auf einer Kuppe Empfang. Ich bin da immer vor- und zurückgefahren, wirklich millimetergenau, bis sich das Telefon dann einbuchte. Irgendwann haben die mich dann dort an die Strippe bekommen, und ich konnte sie beruhigen.
Schon als Niederlassungsleiter in Oberhausen legte Michael Heidemann viel Wert auf Service-Orientierung und persönlichen Kontakt.
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THIS: Wann sind Sie dann gewechselt?
Michael E. Heidemann: Zum 1. Juli 1992, also auf den Tag genau 31 Jahre vor meinem jetzigen Ausscheiden, wurde ich Niederlassungsleiter einer der damals schon umsatzstärksten deutschen Zeppelin-Niederlassungen in Oberhausen im Ruhrgebiet.
1992 war ein absolutes Boomjahr für die Bau- und deren Zulieferindustrie. Damals wurde in Deutschland mehr als 40.000 neue Erdbewegungsmaschinen verkauft. Das gab es nie wieder. Aber kurz nach diesem Höhepunkt ging es steil bergab; aus meiner Erinnerung folgte die bis heute tiefste Krise seit den 80er Jahren, die die Baubranche je mitgemacht hat. Man hatte zuvor viele Leute eingestellt, um sich von den Kapazitäten her auf die blühenden Landschaften einzurichten, die damals Bundeskanzler Kohl in Aussicht gestellt hatte. Auch wir, Zeppelin, wir haben damals sehr viele Niederlassungen gebaut, vor allem in den neuen Bundesländern – zu viele.
So ab 1995 ging es der Bauindustrie richtig schlecht. Die Anzahl der Beschäftigten sank auf ein noch nie dagewesenes Maß. Und auch die Zuliefererindustrie – also damit wir – hatten mit wirklich massiven Problemen zu kämpfen.
THIS: Zu der Zeit wechselten Sie nach München?
Michael E. Heidemann: Der damalige CEO, Dr. Susanek, hatte mich 1995 gebeten, nach München zu kommen. Und ich habe dann auch tatsächlich ab dem 1. Januar 1996 angefangen. Bis dahin war ich Leiter einer lokalen Niederlassung, aber in meiner neuen Funktion in Garching hatte ich jeden Tag mit Caterpillar zu tun, und mein Englisch war für die vor mir liegende Aufgabe nicht gut genug. Zuerst musste ich also nochmal die Schulbank drücken. Ich bin also für ein paar Monate in die USA gegangen, um mein Schulenglisch aufzufrischen.
Ich habe natürlich die Gelegenheit genutzt, dort einige Werke zu besuchen, etwa die Zentrale, damals noch in Peorja in Illinois, oder Caterpillar Financial Services in Nashville. Noch interessanter waren für mich eine Reihe von Besuchen bei amerikanischen Caterpillar-Händlern, die bereits sehr viele Jahrzehnte in diesem Geschäft waren. Da habe ich mir einfach mal angesehen, was die eigentlich anders machen, was die vielleicht auch besser machen, als Zeppelin das zu diesem Zeitpunkt gemacht hat. Das waren sehr spannende Erfahrungen.
Meiner Einschätzung nach ist Caterpillar eine ganz große Ausnahme bei den börsennotierten amerikanischen Konzernen. Sie finden weitgehend langgediente Mitarbeiter, ähnlich wie bei uns in Deutschland. Bei den operativ verantwortlichen Positionen im Vorstand von Caterpillar gab es meiner Erinnerung nach noch nie einen Quereinsteiger. Da sitzen nur Leute, die in der Regel 20 oder 30 Jahre im Unternehmen sind, die das Unternehmen und die Mitarbeiter, den Markt und die Kunden durch und durch kennen. Das verkörpert aus meiner Überzeugung die Unternehmenskultur von Caterpillar.
THIS: Zurück in Deutschland, mussten Sie dann direkt in den Krisenmodus schalten.
Michael E. Heidemann: Ja. Auf der einen Seite gab es einen massiven Markteinbruch – von über 40.000 auf unter 20.000 Einheiten. Es wurden kaum noch neue Baumaschinen verkauft. Alle Marktteilnehmer – auch Zeppelin – hatten einen riesigen Bestand an Neu- und Gebrauchtmaschinen am Lager. Die waren teilweise überbewertet, weil auch international das Geschäft nicht gut lief.
Diese harte Situation gab mir aber auch die Möglichkeit, das Unternehmen völlig neu zu aufzustellen. Wir haben dann die sogenannten Vertriebs- und Servicezentren gegründet – also die Struktur, die wir heute noch haben. Ich wusste als ehemaliger Niederlassungsleiter, dass man damals nicht so dienstleistungsorientiert war, wie man hätte sein können. Es gab zum Beispiel eine Abteilung Maschineneinkauf, die nur Maschinen eingekauft hat, manchmal auch ein bisschen am Bedarf vorbei. Und ich habe dann Produktmanagements gegründet, also eine holistische, also ganzheitliche Verantwortung geschaffen für einen Teil von Maschinen. Einer war mit seinem Team beispielsweise verantwortlich für kompakte Baumaschinen, ein anderer für das Standardgeräteprogramm, ein Dritter für Anbaugeräte. Und so habe ich eine ganzheitliche Verantwortung geschaffen von der technischen Betreuung, etwa Datenblätter, Prospekte und Informationen zu erstellen und zu verteilen, bis hin zur wirtschaftlichen Verantwortung für die Produktgruppe – Einkauf, Kalkulation, Preislisten zur Verfügung stellen bis hin zum Abverkauf.
Das war anfangs ein kleiner Schock für den ein oder anderen. Meistens waren die Verantwortlichen Maschinenbauingenieure, die mit einer gewissen Berechtigung auf ihre fehlende kaufmännische Kompetenz hinwiesen. Da habe ich gesagt: „Dann schaffen Sie sich diese Kompetenz. Sie sind jetzt der Leiter dieses Produktmanagements. Sie haben Ingenieure in Ihrem Team, aber auch Kaufleute. Und Sie teilen das jetzt auf, aber Sie haben den Blick für alles. Und wenn wir irgendwann zu viele oder zu wenige Maschinen von einem bestimmten Typen am Lager haben, dann sind Sie verantwortlich. Nicht irgendein Dritter.“
Wir haben auch die zentrale Gebrauchtmaschinegruppe mit einem Gebrauchtmaschinenzentrum in Alsfeld installiert, weil sich da neben den Forderungen die größten Risiken für Zeppelin versteckten. Die Risiken stecken entweder in den Forderungen, weil der Kunde nicht zahlen kann oder will. Oder sie stecken in falsch bewerteten Maschinen, insbesondere in den Gebrauchtmaschinen. Das damals von mir eingeführte Vier-Augen-Prinzip gilt bis heute und hat sich sehr bewährt.
Für unkonventionelle Lösungen war Michael Heidemann immer zu haben – wenn sie funktionierten: 2015 hatte er mit einem Kunden einen Kaufvertrag über einen Cat 374F-Hydraulikbagger per Filzstift auf einem Pappteller abgeschlossen.
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THIS: Brachten Sie diese Maßnahmen aus der Krise?
Michael E. Heidemann: Aus einer gewissen mangelnden Erfahrung heraus haben wir damals geglaubt, die Sanierung nur wirksam hinzubekommen, indem wir auch auf eine größere Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verzichten mussten. Es ging damals um 300 Arbeitsplätze. Das war, wenn ich zurückblicke, ein schwerer Fehler.
Denn wir – nicht nur wir, sondern die ganze Branche – hielten diese Krise für ein strukturelles Problem der Bauwirtschaft. Man ging davon aus, dass die Bauwirtschaft keine große Rolle mehr in Deutschland spielen wird, dass man Überkapazitäten bereinigen und Leute entlassen müsse. Aber diese Einschätzung war falsch; es handelte sich eigentlich nur um ein konjunkturelles Problem. Denn bereits ein Jahr später ging der Markt wieder leicht auf. Plötzlich waren wir auch in der Situation, einige unserer Mitarbeiter wieder einzusammeln.
Wenn ich rückblickend einen Fehler nennen möchte, der mir unterlaufen ist, dann war es dieser. Aber daraus habe ich, haben wir unsere Konsequenzen und Lehren gezogen, und bei der nächsten großen Krise anders, zusammen mit den Mitarbeitern, reagiert.
THIS: Sie sprechen von der Finanzkrise 2009?
Michael E. Heidemann: Genau. Da haben wir uns zusammengesetzt, den Betriebsrat dazu geholt und gemeinsam einen Solidarpakt geschmiedet. Das war eine große Liste an kleinen „Grausamkeiten“, wie zum Beispiel der Verzicht auf individuelle Bestandteile in den Verträgen – nur das Fixum wurde ausgezahlt. Alle Mitarbeiter verzichteten auf Gehaltserhöhungen.
Wir haben das zeitgleich, wirklich zur gleichen Minute – damit nicht die Gerüchteküche angefacht wurde – deutschlandweit präsentiert. Ich selbst habe in unserer Zentrale in Garching, im Atrium, die Maßnahmen präsentiert und war relativ sicher, dass es auch Gegenwind gibt; das ist ja auch normal, wenn man etwas weggenommen bekommt.
Aber das Gegenteil war der Fall. Die Mitarbeiter in der Zentrale – rund 400, die im Atrium saßen – sind aufgestanden und haben Standing Ovations geklatscht. Wir haben einhellige Zustimmung bekommen. Und das war tief, tief beeindruckend für mich. Selbst jetzt bekomme ich noch Gänsehaut.
Das hat nur ein Jahr gedauert, dann haben wir natürlich alles wieder zurückgegeben. Und eine Ausgleichs-prämie gezahlt, auch um zu zeigen, dass es kein Fehler war, uns zu vertrauen.
THIS: Sie tragen ja nicht nur für Deutschland Verantwortung, sondern auch international. Wie haben Sie den Angriff Russlands auf die Ukraine wahrgenommen? Dort ist Zeppelin ebenfalls für den Vertrieb von Cat-Maschinen zuständig.
Michael E. Heidemann: Wenn die Krise in den 90er-Jahren mich als Führungskraft am stärksten geprägt hat, hat mich der Überfall der russischen Armee auf die Ukraine menschlich mit Abstand am stärksten betroffen gemacht. Das ist für mich immer noch unfassbar. Ich war im Urlaub, nicht mal in Deutschland, und erfuhr davon aus dem Frühstücksfernsehen. Ich saß Tag und Nacht vor dem Fernseher, starr wie eine Salzsäule.
Wir haben viele eigene Kontakte zu unseren Kolleginnen und Kollegen dort in der Ukraine. Wir haben versucht, bei den Evakuierungen der Familien, den Angehörigen, der Kinder und Ehefrauen in die Slowakei, Polen, Deutschland, Tschechien zu unterstützen, auch innerhalb der Ukraine in den westlichen Teil des Landes.
Dann vertreten wir Caterpillar ja nicht nur in der Ukraine, sondern auch in Russland und Weißrussland – die Situationen dort sind immer noch nicht endgültig gelöst, selbst wenn wir dabei sind, uns aus Russland weitestgehend zurückzuziehen. In Weißrussland machen wir bereits gar keine Geschäfte mehr.
THIS: Der Überfall war für viele von uns dann doch eine große Überraschung …
Michael E. Heidemann: Wie eingangs erwähnt habe ich Zivildienst gemacht. Ich gehöre zu der Generation der Friedensbewegung, Frieden schaffen ohne Waffen war meine Überzeugung. Ich war und bin auch überzeugt davon, dass es einen Krieg nie wieder geben darf. Nur man sieht eben, dass es immer wieder Verrückte gibt, die sich daran nicht halten.
Ich bin stets davon ausgegangen, dass die Gefahr von einem Krieg eher von kleineren Ländern ausgeht, in deren Hände plötzlich gefährliche Waffen fallen. Aber dass ein Land wie Russland, das sowohl im Ersten als auch im Zweiten Weltkrieg so sehr gelitten hat, in Europa wieder zu den Waffen greift, war für mich unvorstellbar. Das, was dort passiert, betrübt mich immer noch intensiv. Ich bin froh, dass es bisher kein einziges Menschenleben von Zeppelin gekostet hat, obwohl Einige an der Front kämpfen und auch in Verteidigungstruppen unterwegs sind, die die Städte aufgelegt haben. Aber das ist eine ganz furchtbare Situation. Ich wünsche mir nichts sehnlicher als den Frieden.
Auch Treffen mit herausragenden Personen, etwa Nelson Mandela, Michael Gorbatschow oder Prinz Charles prägten die weltoffene und tolerante Persönlichkeit des Zeppelin-Chefs.
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THIS: Was hat Sie – außer Baumaschinen – in Ihrem Leben besonders bewegt?
Michael E. Heidemann: Andere Menschen. Als jemand, der in einer Kleinstadt, eigentlich in einem Dorf, geboren und aufgewachsen ist, habe ich früher nie zu träumen gewagt, dass ich mal die ganze Welt bereisen werde, dass ich so viele interessante Menschen kennenlernen durfte.
Eine ganz besondere Begegnung war die mit Nelson Mandela in Südafrika. Dort hatten unsere Händlerkollegen aus Südafrika, die Firma Barloworld, die Verantwortung für ein Meeting. Und zum Abendessen kam dann plötzlich Nelson Mandela. Ich habe auch ein paar persönliche Worte mit ihm wechseln können, ihm die Hand gegeben. Abends, in Kapstadt, lag ich im Bett und habe mich gefragt, was ich da gerade erlebt habe. War das wirklich real?
Ich zähle auch meine Begegnung mit Michail Gorbatschow dazu. Bei einem Mittagessen in Berlin hatte ich die Gelegenheit, mich mit ihm auszutauschen. Das war ein sehr spannender Mensch.
Eine Besonderheit war sicherlich auch das Treffen mit Prinz Charles, dem heutigen König Charles III, in London. Wir waren gemeinsam bei einem Abendessen, und es bot sich die Gelegenheit zu einem persönlichen, kurzen Meinungsaustausch. Auch das habe ich als etwas Besonderes in Erinnerung behalten.
Anfang des Jahres übergab Michael Heidemann (re.) seine Position als COO in der Geschäftsführung des Zeppelin-Konzerns an seinen Wunschkandidaten Fred Cordes (li.), der ihm schon als Geschäftsführer der Zeppelin Baumaschinen GmbH nachfolgte. Cordes, seit 1995 in verschiedenen Funktionen bei Zeppelin aktiv, unterstützt seitdem seine Kollegen Peter Gerstmann (Vorsitzender der Geschäftsführung), Alexandra Mebus (Geschäftsführerin, Arbeitsdirektorin) und Christian Dummler (Geschäftsführer, CFO).
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THIS: Wird Ihnen der Trubel in Zukunft nicht fehlen?
Michael E. Heidemann: So ganz werde ich mich ja nicht zurückziehen, ich bin ja noch als Aufsichtsrat für Zeppelin Baumaschinen aktiv, und werde sicherlich auch auf der nächsten bauma vorbeischauen.
Außerdem kann ich ruhig schlafen, weil Zeppelin bei Peter Gerstmann, Christian Dummler und Alexandra Mebus in richtig guten Händen ist. Und mit Fred Cordes hat mein absoluter Wunschkandidat meine direkte Nachfolge angetreten. Er stieg 1995 ins Unternehmen ein, ist also fast so lange bei Zeppelin wie ich. Ein exzellenter Mann, der das Geschäft auch von der Pike auf gelernt hat.
Als Vertriebschef und als Geschäftsführer gab Michael Heidemann über zwei Jahrzehnte bei Zeppelin Baumaschinen den Takt vor.
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THIS: Haben Sie denn genügend Hobbies für den Ruhestand?
Michael E. Heidemann: Reisen, Musical, Theater, Fotografie – das mache ich immer noch alles sehr, sehr gerne. Aber mein größtes Hobby ist Zeppelin, mein Beruf, und die Menschen um mich herum. Meine große Leidenschaft sind und waren immer meine Kolleginnen und Kollegen, waren meine Geschäftsfreunde. Und deshalb wird mir auch etwas fehlen.
Deshalb blicke mit großer Dankbarkeit auf die letzten 30 Jahre zurück, aber auch ein bisschen mit Wehmut.
