Projektallianzen

Komplexe Großprojekte sind häufig von gegensätzlichen Interessen der Vertragsparteien geprägt. Das führt nicht selten in einen Teufelskreis aus ruinösem Preiswettbewerb, Kosten- und Terminüberschreitungen, Qualitätsdefiziten und Konflikten. Viele Analysen bescheinigen der Bauindustrie allgemein eine schlechte Produktivität. Auf vielen Baustellen findet Verschwendung statt. Beispiele sind ineffiziente Abläufe, bedingt durch mangelnde Koordination unter den Ausführenden, durch unabgestimmte Logistik, oder durch erforderliche Nacharbeiten.

Bereits seit den 1990er Jahre findet im deutschen Hochbau ein Umdenken statt. Partnering-Modelle werden propagiert, um den vorherrschenden Missständen entgegen zu wirken. Ab den 2010er Jahren kommt des Weiteren Lean Construction als Hilfsmittel zur Verbesserung hinzu. Die Lean Philosophie wird als Lean Construction aus anderen Branchen übertragen. Der Ansatz soll helfen, Verschwendung zu vermeiden, die Abläufe und werthaltige Arbeiten am Bau kontinuierlich zu verbessern. Lean Construction orientiert sich an den Prinzipien des Lean Managements wie zum Beispiel der Förderung von Effizienz durch Routine oder einer offenen konstruktiven Fehlerkultur.

Der Weg dazu führt zum einen über die Verbesserung der Kommunikation an den Schnittstellen. Zum anderen wird die Produktionsplanung an den zu erstellenden Einzelprodukten ausgerichtet, synchronisiert und mit höherer Präzision ausgeführt. Beispielhafte Methoden, um dies umzusetzen, sind das Last-Planner-System nach Glenn Ballard oder die Taktplanung und -steuerung.

Projektallianzen als Lösung

Erfolgreiche Projekte beruhen auf offener und vertrauensvoller Partnerschaft auf Augenhöhe. Projektallianzen bieten dafür eine systematische und robuste Lösung. IPD (Integrated Project Delivery) – die amerikanische Variante der Projektallianz – ist dem gleichzusetzen. Ausgewählte Partner arbeiten in einem integrierten Projektteam. Die Arbeit beruht auf den Prinzipien einstimmiger Entscheidungen (“best for project“), einer klaren no fault - no blame - no dispute - Kultur und der gemeinsamen Vergütung.

Gemeinsame Interessen sind eine wichtige Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg. Die Eigenschaften einer Projektallianz erzielen eine Harmonisierung der Interessen. Ihre Kernmerkmale sind die besondere Organisationsstruktur (integrierte Projektgesellschaft aus Bauherr + Planungsbüro + ausführenden Unternehmen mit gemeinsamer Vision), vereinbarten Mechanismen zur Konfliktlösung mit offener Fehlerkultur, und das gemeinsame Vergütungssystem mit Bonus-/Malus-Regelung über KPIs und einem vorab definierten Umgang mit Risiken.

Die Spielregeln, insbesondere auf der Ebene der Vergütung, stellen sicher, dass die Vereinbarungen eingehalten werden und dass es sich für alle „lohnt“. Die Regeln zur Konfliktlösung ermöglichen das Handeln auf der „niedrigstmöglichen“ Ebene der Entscheidung. So werden Tempo und Klarheit der Problemlösung gefördert und dadurch auch der Projektfortschritt. Eskalationen „nach oben“ werden größtenteils vermieden solange nicht bestimmte monetäre Schwellenwerte überschritten sind.

Die Basis für eine erfolgreiche Projektallianz legt der Bauherr durch die Auswahl der „richtigen“ Unternehmen und der geeigneten Personen. Sind die Partner dafür noch nicht bekannt, empfiehlt sich ein qualifiziertes und kompetent durchgeführtes Auswahlverfahren. In Phase 1 unterbreiten Bewerberteams aus Bauunternehmen und Planungsbüros ihre Angaben zu den Bewertungskriterien (z. B. Nachweis der technischen und finanziellen Leistungsfähigkeit sowie Motivation für das Modell). In Phase 2 werden in mehreren getrennten Workshops mit ausgewählten Bewerberteams verschiedene Themen (wie Einzelheiten des Vergütungssystems) bearbeitet.

Schritt für Schritt zum optimalen Partner

Das Team mit dem größten Potenzial für die Erreichung der bauherrenseitigen Projektziele wird identifiziert. Mit diesem Team führt der Bauherr in Phase 3 schließlich die Abschlussverhandlungen und schließt den Allianzvertrag. Erst danach erarbeiten die Allianzmitglieder gemeinsam die Leistungsbeschreibung als Referenz-Bausoll und die Vergütungshöhe als Referenzsumme. In dem Auswahlprozess werden zudem konkrete Regeln für das Miteinander im Projekt verbindlich vereinbart. Im Falle, dass Partner auf andere Weise bestimmt werden, empfiehlt es sich dennoch, die genannten Themen zur Ausgestaltung des Projekt-Rahmenwerks in Workshops zu vertiefen bzw. zu erarbeiten, um sie abschließend in einem Vertrag verbindlich zu vereinbaren.

In der Arbeit einer Projektallianz übernimmt das Alliance Leadership Team (ALT) die Führung. Mitglieder sind jeweils ein bis zwei hochrangige Vertreter der Beteiligten - des Bauherrn und der einzelnen Unternehmen. Das ALT ist verantwortlich, die Allianzprinzipien aufzustellen und durch geeignete Maßnahmen die Allianzkultur zu etablieren. Es prüft und genehmigt die Zielkosten sowie die Einzelheiten des Vergütungssystems. Darunter fallen z.B. die Definition der Einzelkosten und Gemeinkosten, die Bewertungsschemata der KPIs sowie der Verteilungsschlüssel von Bonus und Malus.

Das ALT ist ebenso verantwortlich dafür, den Allianzmanager und das Allianz Management Team zu benennen. Die Mitglieder des ALT müssen Führungspersönlichkeiten sein, die in ihrem eigenen Unternehmen über Ressourcen verfügen können und deren Entscheidungen akzeptiert werden, auch wenn sie nicht immer mit den sonstigen Unternehmensinteressen übereinstimmen.

Die wahrscheinlich wichtigste Funktion des ALT ist es, konfliktbehaftete Sachverhalte einstimmig zu lösen. Auch dazu braucht es Führungskräfte mit Statur: „you don‘t have to agree, but you accept it as best for project“. Vergütungssystem und Konfliktlösung sind ebenso von entscheidender Bedeutung.

Das Vergütungssystem besteht aus drei Stufen. In Stufe 1 werden alle tatsächlich anfallenden Einzelkosten der Teilleistungen und Projektgemeinkosten der jeweiligen Allianzmitglieder erstattet. Hier gilt das „open book“-Prinzip - völlige Kostentransparenz innerhalb der Allianz. Stufe 2 ist die Vergütung der Allgemeinen Geschäftskosten und eines Gewinns gemäß den im Allianzvertrag vereinbarten Prozentsätzen, bezogen auf die in Stufe 1 angefallenen Kosten der jeweiligen Allianzmitglieder. Diese Stufe wird häufig anhand der vereinbarten Referenzkosten pauschaliert, um dem Vorwurf der künstlichen Erhöhung von Stufe 1 entgegenzuwirken.

Die Vergütung einzelner ist abhängig vom Gesamterfolg

Stufe 3 schließlich ist die Bonus-Malus-Regelung. Sie kann sich aus bis zu drei Komponenten zusammensetzen: Aufteilung der Mehr- bzw. Minderkosten bezogen auf die Referenzsumme, Über- bzw. Unterschreitung des Gesamtfertigstellungstermins und die monetäre Bewertung des entstandenen Bauherrennutzens bzw. der Zielerreichung in nicht- kostenbezogenen Bereichen wie z. B. Umweltmanagement oder Flächenausnutzung. Die Allianz dabei wird als Ganzes betrachtet. Damit ist die Vergütung der einzelnen Allianzmitglieder abhängig von der Leistung der anderen Projektpartner. Die trägt wesentlich zur Förderung der gegenseitigen Unterstützung und Kooperation zu effizientem Arbeiten im Projekt bei.

Konflikte werden in Projektallianzen nach dem „No blame, no dispute“-Prinzip gelöst, das wird zwischen den Allianzmitgliedern vertraglich fest vereinbart, konkret bedeutet das einen Haftungsausschluss und Rechtsmittelverzicht. Zur internen Lösung von Konflikten wird ein standardisierter Prozess vereinbart: Konflikte sollen zunächst auf der Hierarchieebene geklärt werden, auf der sie entstanden sind. Nur bei fehlender Lösung wird die nächsthöhere Ebene eingeschaltet.

Die letzte Instanz bildet das ALT. Hier gelten die Prinzipien „Einstimmigkeit“ und „best for project“ für Entscheidungen. Die Allianzmitglieder verpflichten sich vertraglich, alle Konflikte innerhalb der Allianz zu lösen. Projektallianzen „funktionieren“ nur, wenn jedes der drei Kernmerkmale beachtet wird. Es ist wie bei den drei Musketieren - Einer für alle, alle für einen - nur gemeinsam sichern die Faktoren den Erfolg einer Projektallianz.

Schlüsselfaktor „Auswahlverfahren“

Eine Projektallianz gelingt nur mit den geeigneten Partnern. Darum ist die Formierung des Teams Dreh- und Angelpunkt, das Projekt auf einen guten Weg zu bringen. Sind die Partner nicht aufgrund bereits bestehender Geschäftskontakte oder anderen Gründen gesetzt, ist ein qualifiziertes Auswahl- verfahren zweckmäßig. Die Formierung bzw. das Auswahlverfahren ist der der erste wichtige Schritt zur Bildung eines integrierten Teams. Klar definierte Kriterien sind das Vehikel, den Fokus auf die wichtigsten Aspekte zu lenken, die Beobachtungen in der Interaktion zu greifen und bewertbar zu machen.

Das Auswahlverfahren für integrierte Projektabwicklungsformen, insbesondere für eine Projektallianz, hat zwei übergeordnete Ziele: Das erste Ziel ist es, für den Bauherrn das beste Team aus Planern und bauausführenden Unternehmen zu rekrutieren. Das „beste“ gilt hinsichtlich der Kompetenzen und Kapazitäten der zukünftigen Partner (z.B. Innovationsfreude oder modernes Projekt- und Risikomanagement) sowie der Fähigkeit des (ausgewählten) Teams, das Projekt kooperativ mit dem Bauherrn abzuwickeln. Vor allem die Ausrichtung auf die Kundenwünsche, der Führungs- und Kommunikationsstil, das Problemlösungsverhalten und die Integrationsfähigkeit sind dabei von Bedeutung. „Die Chemie“ im Team muss stimmen. Der Führungskreis muss sich im Falle von Konflikten und Krisen auf die für das Projekt besten Lösungen verständigen können.

Das zweite und ebenso wichtige Ziel des Auswahlverfahrens ist, das Vertrauen der Projektbeteiligten ineinander und Vorfreude auf das Projekt herzustellen. Ein gutes Verfahren legt den Grundstein für die erfolgreiche Arbeit als integriertes Team und die Robustheit der Kooperation in Krisensituationen. Im Auswahlverfahren werden bereits konkrete Regelungen für das Miteinander vereinbart, die für die Lebensdauer des Projekts fortgelten. Dabei ist es besonders wichtig, sich über Werte und Prinzipien zu verständigen. Das setzt Überzeugung und Fachkenntnisse bei den Akteuren voraus. So entwickeln sich im Team Vertrauen und die Motivation zu Höchstleistungen.

Der „typische“ Ablauf eines Kompetenzwettbewerbes erfolgt in drei Phasen:

1. Ausschreibung und Einreichung des schriftlichen Angebots bzw. der schriftlichen Bewerbung

2. Workshops zur Identifikation des besten Teams

3. abschließende Angleichung der Interessen und Vertragsschluss.

Meist nehmen Bieterkonsortien aus Planungs- und Bauunternehmen teil. In Phase 1 können Informationsveranstaltungen zur Ausschreibung oder Präsentationen zur Einordnung der Bewerbung durchgeführt werden. In Phase 2 finden oft Workshops zu kaufmännisch-technischen Themen und zur persönlichen Einschätzung der Mitglieder der Teams statt. Diese werden überwiegend mit zwei Bieterkonsortien durchgeführt. Nach Auswahl des bevorzugten Teams findet in Phase 3 die Feinabstimmung bzgl. des Vergütungssystems und sonstiger vertraglicher Regelungen statt.

Die Workshops in Phase 2 dienen dazu, die Teams persönlich kennenzulernen und ihre Qualitäten zu beurteilen. Die Eindrücke aus den schriftlichen Bewerbungen werden durch den Kontakt validiert und vervollständigt. Einige der Kriterien sind auch nur in der persönlichen Interaktion zu bewerten. Zum anderen werden bereits im Auswahlverfahren wichtige Regelungen als Basis für die spätere Zusammenarbeit besprochen und vereinbart.

An diese Vereinbarungen – besonders zu den Werten und Prinzipien oder Projektzielen und Prioritäten – wird während der gesamten Projektlaufzeit, aber insbesondere in Krisensituationen, erinnert. Die für das Projekt wesentlichen Arbeitsfelder bestimmen die Auswahl der Themen. Beispiele sind das Risikomanagement mit ausgewählten Risiken oder die Terminplanung einzelner Projektabschnitte nach der Lean Construction-Methodik.

Das kompetent durchgeführte Auswahlverfahren leistet einen wichtigen Beitrag zur Robustheit der Kooperation in der Projektallianz. Im Zuge der Vorbereitung auf das Auswahlverfahren findet eine intensive Einarbeitung in das Projekt und Zusammenarbeit der Bieter untereinander statt. Sie setzen sich bereits mit den Eigenschaften und Konsequenzen des Allianzmodells auseinander. Vereinbarungen werden getroffen. Halten Unternehmen diese nicht ein, ist das rufschädigend und hat Auswirkungen auf zukünftige Allianzen.

Die Kriterien sorgen dafür, dass nur Personen und Teams ausgewählt werden, die hinsichtlich ihrer technischen und persönlichen Qualitäten geeignet sind. Die wichtigsten Eigenschaften sind Führungsstil, Problem- und Konfliktlösungsverhalten sowie für die ALT-Mitglieder das Standing im eigenen Unternehmen. Die Unternehmenskultur muss das in der Allianz notwendige Verhalten und die hier getroffenen Entscheidungen unterstützen.

Beispiele aus der Praxis

Projektallianzen funktionieren in der Praxis. Dazu gibt es eine Reihe erfolgreicher Beispiele aus vielen Ländern. Allein in Australien wurden Großprojekte im Wert von (geschätzt) mehr als 30 Mrd. AUD realisiert. Ein Beispiel für eine besonders erfolgreiche Projektallianz ist die Banora Point Upgrade Alliance in Australien. Umgebaut wurde ein Abschnitt des Pacific Highway im Bundesstaat New South Wales nahe der Grenze zu Queensland. Dies beinhaltete den Abriss zweier Brücken, den Neubau eines Viadukts, umfangreiche Erdarbeiten zum Durchbruch durch einen Hügel, die Herstellung einer Landbrücke sowie des neuen Highways und angrenzender lokalen Straßen.

Trotz eines engen finanziellen Korsetts und starker zeitlicher Begrenzungen erzielte das Team in jeder Hinsicht außerordentlich gute Leistungen. Die Zielkosten wurden deutlich unterschritten, die Bauzeit wurde eingehalten, andere für den Bauherrn wichtige Aspekte wurden sehr gut umgesetzt und das Projekt gewann einige Industriepreise¹.

Im Jahre 2019 beschritt die SBB (Schweizerische Bundesbahn) neue Wege mit der Ausschreibung von circa 400 Weichen in einem Weichenlos zur Abwicklung mit einem Totalunternehmervertrag. In der Vergangenheit wurden Totalunternehmerverträge nicht immer kooperativ abgewickelt.

Ausgesprochenes Ziel war jetzt, dieses Projekt im Geiste einer Projektallianz abzuwickeln und so viele Allianz- Elemente wie möglich einzubringen. Dies zeigte sich bereits im Auswahlverfahren, das als offenes, zweistufiges Verfahren mit integrierter Dialogphase nach Art. 26a der Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen (VöB)² aufgesetzt war. In der ersten Phase waren schriftliche Angebote verlangt. Drei Bewerber wurden für das Dialogverfahren ausgewählt.

Das Dialogverfahren bestand aus drei Workshop-Tagen je Bewerberkonsortium. Ziele dieser Workshops waren die Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses für das Angebot und die Besprechung der Arbeitsweisen im Projekt. Das Auswahlverfahren sollte den Grundstein für eine gute Zusammenarbeit im Team legen und möglichen Konflikten im Projektverlauf vorbeugen. Es war klar, dass die hier Vereinbarungen und Vorgehensweisen Grundlage für die Arbeit im Projekt waren.

In der ersten Runde der Workshops wurden die im Angebot genannten Schlüsselpersonen gemäß dem Zuschlagkriterium eingeschätzt. Ziele, Werte und Prinzipien des Projekts wurden besprochen. In kollaborativen, interaktiven Planungssessions wurden die Anforderungen an die Zusammenarbeit mit dem Bauherrn, das Projektmanagement sowie technische Kenntnisse praktisch verdeutlicht.

Die zweite Runde befasste sich mit der Systematik des Vergütungssystems. Ein Testobjekt war darauf unabhängig voneinander zu bepreisen. Wichtiger Bestandteil der zweiten Runde war auch eine Session zum Chancen- und Risikomanagement. Die letzte Runde diente der abschließenden Klärung von Fragen sowie den Erörterungen des Angebots bzgl. Themen wie Sicherheit, Qualität und Sicherstellung des Beschaffungsvolumens als Unterkriterien von Auftragsanalyse und Businesskonzept.

Das Verfahren hat seinen Zweck sehr gut erfüllt. Mit allen Bewerbern wurde ein gutes und gemeinsames Verständnis über die Ziele, Anforderungen und Abläufe im Projekt hergestellt. Die Bewerber haben ausdrücklich ihren Willen bekundet, das Projekt im Geiste einer Projektallianz abzuwickeln. Die im Dialogverfahren besprochenen Regelungen bzgl. Organisationsstruktur, gemeinsamem Projektbüro, Kommunikation oder Umgang mit Risiken leben fort.

Chance für Bauherrn und Unternehmer

Projektallianzen sind der beste Weg, um Großprojekte erfolgreich abzuwickeln. Qualifiziert entwickelte und sorgfältig durchgeführte Auswahlverfahren sind ein wesentlicher Beitrag zum späteren Projekterfolg. Denn: Entscheidend sind die Menschen. Der Auswahlprozess hat das Ziel, das beste Team zu identifizieren. Für die Arbeit als integriertes Team sind neben den fachlichen Kompetenzen die Fähigkeit zur Kooperation und Konfliktlösung entscheidend. Bauherrn werden zukünftig zunehmend mit dieser Methode arbeiten. Unternehmen tun gut daran, die Kompetenzen für erfolgreiches Handeln im Auswahlprozess zu entwickeln.

Schlabach Consulting

www.schlabach-consulting.com

^[1] ausführliche Information in: Schlabach,C. & Bartz,O. (2018):
Wertschöpfung für Bauherren durch kollaborative Projekt abwicklungsmodelle, 4. GLCI  Konferenz, Frankfurt a.M.

^[2] SBB – Schweizerische Bundesbahnen (2019):
Ausschreibungsbedingungen Weichenerneuerungen 2020 2024, 22.05.2019