Working Capital – Eine wichtige Kennzahl
Was genau hat es mit der vermeintlich trockenen betriebswirtschaftlichen
Materie auf sich, und wie lässt sich das Working Capital mit dem richtigen
Kniff beeinflussen?
Das Controlling wird das schon wissen“ vs. „Das lohnt sich für unseren kleinen Betrieb nicht“. So ungefähr lassen sich die beiden Extrempositionen umreißen, wenn es um die Kennzahl „Working Capital“ geht. Dabei greifen beide Auffassungen zu kurz, denn das Working Capital ist der zentrale Wert, wenn es um die Bewertung der Unternehmensgesundheit geht. Und gesund wollen alle sein, die großen wie die kleinen.
Was ist das Working Capital?
Das Working Capital ergibt sich aus der Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Hinter diesen beiden etwas kruden Begriffen stecken aber ganz reelle Werte: Beim Umlaufvermögen sind das fertige und unfertige Produkte, die in der Fertigung und im Warenausgang liegen sowie Roh- und Fertigungsmaterialien, die sich im Lager stapeln. Dazu zählt außerdem theoretisches Geld in Form offener Forderungen, die noch nicht bezahlt wurden.
Kurzfristige Verbindlichkeiten sind alle Rechnungen, die Unternehmen selbst innerhalb der nächsten vier bis zwölf Wochen zu bezahlen haben. Unterm Strich gibt das Working Capital die Differenz zwischen Soll und Haben zu einem bestimmten Zeitpunkt aus. Je höher der Betrag bei positivem Vorzeichen, desto gesünder das Unternehmen. Dabei lässt es sich aus dem eigenen Betreiben heraus und praktisch aus dem Stand verbessern. Die drei zentralen Hebelpunkte liefert die Kennzahl glücklicherweise gleich mit:
– Lagerlogistik und Produktion
– Forderungsmanagement
– Einkaufskondition
Lagerlogistik und Produktion
Hohe Lagerbestände haben gleich zwei Nachteile: Erstens binden sie jede Menge Kapital und zweitens verdecken sie Probleme im Produktionsablauf. Wenn nämlich alle Materialien praktisch unbegrenzt vorhanden sind, fallen Missstände gar nicht erst auf.
Ein Beispiel: Ein bestimmte Sorte Schrauben ist eigentlich von minderer Qualität und bricht ständig. Weil die Schrauben aber unbegrenzt im Lager liegen, nehmen Produktionsmitarbeiter einfach eine neue und das Problem wird so verdeckt. Die gute Nachricht: Über eine clevere Lagerlogistik lösen sich beide Probleme ganz pragmatisch.
Bestände verbrauchen sich automatisch selbst, indem einfach die Nachbestellfrequenz gedrosselt wird. Weniger Kapital ist kürzer gebunden und die Produktion muss sich zwangsweise den neuen Gegebenheiten anpassen. Somit wird sie straffer, schneller und funktioniert im Idealfall sogar just-in-time, also fast ohne eigenes Materiallager.
Forderungsmanagement
Die zweite Stellschraube auf der Haben-Seite lässt sich noch leichter in Angriff nehmen: Einfach alle offenen Forderungen zu einem Zeitpunkt X sammeln und letztmalig betrieblich anmahnen. Die Zusammenarbeit mit einem bestimmten Inkassobüro ankündigen und dann konsequent an diesen spezialisierten Dienstleister im Forderungsmanagement übergeben. Das hat einen doppelten Soforteffekt: Zum einen fließen offene Posten mit dem betrieblichen Mahnwesen zu einem guten Teil in die Kasse und das theoretische Geld wird zu harter Münze. Zum anderen binden alle Forderungsangelegenheiten, die in der professionellen Bearbeitung beim Inkassodienstleister sind, schon keine Ressourcen des eigenen Betriebes mehr.
Einkaufskonditionen
Über ein höheres Umlaufvermögen lassen sich die kurzfristigen Verbindlichkeiten problemlos nachziehen. Denn eine gute Liquidität, sprich verfügbares Geld, ermöglicht frühe Zahlungsziele bei Zulieferern und damit regelmäßig auch skontierte Beträge. Das wiederum spart bares Geld. Schritt zwei: Die Nachverhandlung. Denn wer immer pünktlich zahlt und auf einem soliden finanziellen Fundament steht, hat in der Verhandlung mit dem Zulieferer immer die besseren Karten.
