Ersatz nicht in Sicht

Die deutsche Bauwirtschaft steht vor tiefgreifenden Umwälzungen. Zum einen schafft Deutschland in einem zerstörerischen Prozess seine Baukonzerne ab. Damit einher geht der drohende Verlust der deutschen Großprojektkompetenz, die auch international branchenüblich, i.d.R. bei den Baukonzernen angesiedelt ist. Zum anderen hält die Digitalisierung
(Industrie 4.0) unter dem Stichwort BIM (Building Information Modeling) Einzug und führt ihrerseits zu tiefgreifenden Veränderungen. Diese vollziehen sich vor dem Hintergrund einer zunehmend kritischen Öffentlichkeit, die Kostensteigerungen und Terminverzögerungen bei den Bauprojekten nicht länger hinnehmen will.

Anregung zur Veränderung

Wer baut in Zukunft eigentlich unsere Infrastruktur-Großprojekte? Basierend auf mehr als zwei Jahrzehnten operativer Erfahrung in der Bauindustrie und verbunden mit der neu gewonnenen Unabhängigkeit in der Rolle als Hochschulprofessor soll eine Antwort versucht werden. Die Risiken, aber auch die unternehmerischen Chancen anstehender Entwicklungen sollen aufgezeigt werden. Die aufgeworfenen, gelegentlich polarisiert dargelegten Hypothesen, deren Komplexität hier bewusst reduziert wurde, sollen zur Diskussion, zur Gestaltung und zum Handeln anregen.

Wenn die Großprojektkompetenz verschwindet

Eigentlich leben wir in einer verkehrten Welt. Im
aktuellen Zinsumfeld, bei  bester Wirtschaftslage in Deutschland und deutlich zunehmenden Investitionen der privaten wie öffentlichen Hand, wächst die Baubranche und zeigt steigende Umsatzrenditen und Eigenkapitalquoten.

Augenscheinlich konnten aber die großen deutschen Baukonzerne von dieser Entwicklung nicht oder nur unterdurchschnittlich profitieren. Sie befinden sich gesamtheitlich betrachtet weiter im Abwärtstrend. Genau genommen gibt es seit dem Rückzug von Bilfinger und Berger bzw. Bilfinger SE in diesem Jahr keinen großen deutschen Baukonzern mehr. Die noch verbliebene Marke Hochtief ist eine Tochtergesellschaft der spanischen ACS und hat ehedem nur noch ein zu vernachlässigendes, im Trend weiter sinkendes Inlandsgeschäft. Ed. Züblin ist zu einer Tochter des österreichischen Strabag Konzerns geworden. Vom Wachstum der Branche profitieren also im
Wesentlichen die kleineren und mittelständischen Bauunternehmen und schon fast traditionell die
Planer, Berater und Baujuristen.

Man könnte zunächst einmal annehmen, dass die freiwerdende Marktnische, die die deutschen Baukonzerne hinterlassen, von ausländischen Baukonzernen eingenommen wird, oder dass große Mittelständler in die Nische hineinwachsen. Leider sind die Hoffnungen auf eine entsprechende Entwicklung aber eher gedämpft: Im deutschen öffentlichen Infrastrukturmarkt fehlt  es nach wie vor an einem belastbaren Geschäftsmodell für die Unternehmen.

Kernproblem Vergabesystem

Diese Tatsache ist lange bekannt und auch spätestens mit dem Abschlussbericht der Reformkommission Großprojekte in der Politik angekommen [1]. Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass die strukturellen Ursachen im Vergabesystem für
öffentliche Aufträge in Deutschland hinterlegt sind [2] und zu Vergaben nach dem Billigstprinzip führen. Oft liegen die Vertragspreise unter den kalkulierten
Herstellkosten [3].

Verbunden mit der zum Überleben notwendigen
aggressiven Preisbildung und einem strukturiert
angelegten Nachtragsmanagement der Auftragnehmer kommen wir dann zu massiven Auseinandersetzungen zwischen den Vertragspartnern. Die Folge sind unnötige zusätzliche Kosten, nicht gehobenes Optimierungspotential, Verzögerungen, Budget-überschreitungen u.v.a.m. Unterm Strich für alle Beteiligten ein Verlustgeschäft. Der s.g. „Wettbewerbliche Dialog“ oder das s.g. „Verhandlungsverfahren“ könnten vorübergehend die Lücke schließen. Sie werden von Auftragnehmerseite aber eher kritisch bewertet, weil beide Vergabeverfahren bisher i.d.R. von den Auftraggebern missbraucht wurden. In mehreren Ausschreibungsschleifen und durch „Rosinenpicken“ werden die besten technischen und wirtschaftlichen Ansätze der Bieter gesammelt und in einer finalen Vergaberunde in den Preiswettbewerb gestellt.

Schwierige Lage am deutschen Markt

Das bedeutet aber, dass der deutsche Infrastrukturmarkt, solange das Vergaberecht nicht verändert wird, für neue Marktteilnehmer aus dem In- und Ausland aufgrund erheblicher
inhärenter Risiken unattraktiv bleibt bzw. sehr risikoreich ist. Das zeigen auch der Branchenüberblick und die Tatsache, dass es seit Jahrzehnten keinem ausländischen Baukonzern gelungen ist, in Deutschland nachhaltig Fuß zu fassen. Allein mit getätigten Übernahmen (ACS, Strabag…) konnten Marktanteile gekauft werden. Es wird spannend sein zu beobachten, ob die aktuelle Wachstumsstrategie einzelner Marktteilnehmer, die nach eigenem Bekunden die Marktnische der schwindenden deutschen Konzerne erobern wollen, aufgeht. Für die Mittelständler, die versuchen im Rahmen einer Wachstumsstrategie in die vermeintlich freiwerdende Marktnische
einzudringen, stellt dieses Vorgehen ein erhebliches unternehmerisches Risiko dar. Jahrzehntelang haben Vorstände in mehr als einem Dutzend Baukonzernen mit den besten deutschen Unternehmensberatern und den großen deutschen Banken nach nachhaltigen Geschäftsmodellen gesucht.

Keine Strategie, keine Methode und keine Idee sind unversucht geblieben. Was unterscheidet dann aber einen offensiven Mittelständler von den ehemaligen oder noch verbleibenden Baukonzernen? Welches neue Geschäftsmodell wurde erfunden, das das Bestehen und Prosperieren im Markt erlauben würde? Zumindest offiziell ist hierzu noch nichts bekannt geworden.

Problem Fachpersonal

Was oft vernachlässigt wird: Zusätzlich zu den Personen und Managern mit geeigneter Großprojekterfahrung, die möglicher-weise am Arbeitskräftemarkt verfügbar sind, ist ein sehr kostenintensiver Apparat von spezialisierten Fachleuten notwendig. Dieser ist mindestens anteilig über Gemeinkosten zu finanzieren. Wenn diese Fachkompetenz nicht im eigenen Haus vorgehalten werden kann und nur von Ingenieur-Dienstleistern eingekauft wird, führt das erfahrungsgemäß nicht zum Erfolg.

Der Einkauf und die vertragliche Abwicklung solcher Subunternehmerketten erfordern erheblichen Aufwand und spezifische Erfahrung. Die Vorhaltung im eigenen Haus wiederum verlangt ein großes und vor allem kontinuierliches Umsatzvolumen in den besetzten Fachsparten. Dies führt zu massivem Akquisedruck in einem umkämpften Markt, der keine nennenswerten technologischen Markteintrittsbarrieren aufweist.

Problem Umsatzvolumen

Mittelständler, die sich also auf den Weg machen, die „Konzernnische“ zu erobern, müssten eine klare Wachstumsstrategie
fahren, um die zur Besetzung der Nische notwenigen Ressourcen aufbauen und finanzieren zu können. Gleichzeitig gibt es aber bisher in der „Konzernnische“ nur Umsatz bei schlechten Renditen und hohen Risiken. Hier gilt mein altes „Mistwagenmodell“: Solange ein Unternehmen nur schnell genug wächst, riecht man nicht, welchen Mist man sich so nach und nach auf die Ladefläche gepackt hat. Wenn man dann irgendwann aber bremsen muss, kommt der ganze Mist mit voller Wucht nach vorne.

Schlussfolgernd ergibt sich unter Vernachlässigung vereinzelter, vom Trend abweichender Marktentwicklungen ein grundsätzlicher und unmittelbarer Zusammenhang zwischen dem deutschen Vergaberecht und dem Verlust der deutschen Großprojektkompetenz.

Solange das aktuelle deutsche Vergabesystem existiert, sind die Preise im Markt unauskömmlich und die Baukonzerne als Träger der Großprojektkompetenz ziehen sich ersatzlos immer weiter vom Markt zurück. Damit gehen die notwendigen fachspezifischen Strukturen verloren und zuletzt wandern auch die Manager ab, die sich zunehmend anderen Aufgaben zuwenden.

Perspektive zur Veränderung des Vergaberechts

Leider müssen wir bei den dringend und zeitnah notwendigen Veränderungen des Vergaberechtes hin zu partnerschaftlichen Vertragsmodellen eher in Legislaturperioden denken. Obwohl eine gewisse politische Willensbildung im zuständigen Bundesministerium zu erkennen ist [1], ist kaum zu erwarten, dass innerhalb dieser Legislaturperiode noch Änderungen auf den Weg gebracht werden. Stattdessen ist zu erwarten, dass in der kommenden Legislaturperiode zunächst wieder ein ausführlicher Prozess zur Willensbildung, eigener Konzeptionierung, föderalen Abstimmung, Gesetzgebungsverfahren etc. stattfinden wird.

Somit können wir froh sein, wenn Ende der kommenden Legis-laturperiode Ergebnisse vorliegen. Hinzu kommen noch die Implementierung und die Überwindung der jahrzehntelang geübten Gewohnheiten und Kulturen, so dass wir möglicherweise noch ein knappes Jahrzehnt vor uns haben, bis partnerschaftliche Vertragsmodelle im deutschen Baumarkt etabliert sind.

Die Folgen zu tragen hat letztlich der öffentliche Auftraggeber selbst. Er muss sich schon heute die Frage stellen, ob für zukünftige große Bauprojekte überhaupt noch ein relevanter Wettbewerb mangels ausreichend zahlreicher und wirtschaftlich stabiler Marktteilnehmer entsteht. Auch steht zur Debatte, ob es volkswirtschaftlich gewünscht ist, regelmäßig Großaufträge an ausländische Baukonzerne zu vergeben und ob die Anbieter überhaupt noch über die fachspezifischen Ressourcen verfügen, die Projekte qualitativ hochwertig abzuwickeln.

Industrie 4.0 unter dem Stichwort BIM

Die Digitalisierung der Baubranche ist aktuell das
dominierende Thema in der Bauwirtschaft. Im Sommer 2015 hat das BMVI den Abschlussbericht der Reformkommission Großprojekte vorgelegt [1] und später  mit dem Stufenplan „Digitales Planen und Bauen“ [4] einen konkreten Zeitplan definiert, wie
die Methode BIM (Building Information Management) im Verantwortungsbereich des BMVI umgesetzt werden soll.

Insbesondere von Bauherrenseite, wie der Deutschen Bahn oder der DEGES wird kein Zweifel daran gelassen, dass in wenigen Jahren BIM auch im Infrastrukturbau Standard sein wird. Vor diesem Hintergrund ist auch seitens der Ingenieurbüros ein zunehmendes Committment zu erkennen.

Fragestellungen, inwieweit BIM kompatibel zur HOAI ist, wie sich Urheberrechte und Planungshaftungsfragen regeln lassen oder sich die Planungslandschaft in Deutschland verändert, scheinen sich vor dem Hintergrund faktischen Handels zunehmend aufzulösen.

BIM fordert einen Umbruch bei den

Vertragsmodellen

Die Idee von BIM ist es, allen am Projekt Beteiligten alle verfügbaren Informationen in einem für alle zugänglichen digitalen Modell des Bauwerkes bereit-zustellen – und das über den kompletten Lebenszyklus von der ersten Idee über Bau und Betrieb bis zum Rückbau (Single source of truth).

Die Datenstruktur basiert auf einem 3D CAD-Modell des Bauwerkes, das mit zusätzlichen Informationen und Daten verknüpft und ergänzt wird, im ersten Schritt um zusätzliche Zeitinformationen (4D) und Kosteninformationen (5D). Beliebige Erweiterungen z.B. mit diversen Analysetools sind denkbar und wahrscheinlich.

Alle am Bau Beteiligten sind sich darüber im Klaren, dass mit BIM ein Wechsel zu kooperativeren partnerschaftlichen Vertragsmodellen bei der Projektabwicklung notwendig ist [5]. Dieses ergibt sich schon allein aus der Verwendung und durchgängigen Nutz-ung eines gemeinsamen Datenmodells durch alle Projektpartner. Zudem verlagern sich bei der Methode BIM die Planungsinhalte aus der Leistungsphase fünf bekanntermaßen zunehmend in die vorgelagerten Leistungsphasen. Dadurch wird das Know-how der Bauunternehmungen, will man eine qualitativ hochwertige Planung erzeugen, eigentlich schon in den frühen Leistungsphasen benötigt. Für diese frühzeitige Einbeziehung eines Bauunternehmers sind
jedoch keine Vergabeverfahren definiert.

BIM-Modell: Risiko „Claim-Instrument“

Alle anderen Handlungsalternativen bei der Umsetz-ung zukünftiger großer Infrastrukturprojekte mit BIM stellen für den öffentlichen Auftraggeber dagegen erhebliche Herausforderungen dar. Die Planung und Vergabe mit Generalunternehmerverträgen auf der Basis eines mit BIM verbesserten, modellbasierten Entwurfes stellt ein zusätzliches Nachtragsrisiko für den Auftraggeber dar.  Grund hierfür: Dem Auftragnehmer dürfte es leichter gelingen, im Modell Fehler der Planung oder des Bauablaufes aufzuzeigen und nachzuweisen.

Das durch den Auftragnehmer nach Auftragsver-gabe weiter entwickelte BIM-Modell ist ein perfektes Claim-Instrument. Mit ihm kann der Auftragnehmer dem Auftraggeber in ganz neuer Qualität die vertraglichen Folgen seiner Planungsdefizite aufzeigen. Den Auftraggeber erwarten bei dieser Vorgehensweise nicht nur tendenziell höhere Planungskosten, sondern zudem ein bisher unerreichtes Qualitätsniveau von vertraglichen Auseinandersetzungen.

Die Planung und Vergabe mit Generalunternehmerverträgen auf der Basis einer modellbasierten (BIM) Ausführungsplanung, stellt, wie sich ohne weiteres erkennen lässt, lediglich eine Steigerung des o.g. Sachverhaltes dar. Führt nämlich ein Auftraggeber ohne Einbeziehung eines Bauunternehmers sogar eine Ausführungsplanung durch, ist es für den Bieter und späteren Auftragnehmer ein leichtes,
zahlreichere Angriffspunkte für ein strukturiertes ClaimManagement zu erarbeiten.

Baut der Bauherr zukünftig selbst?

So ergibt sich, dass dem öffentlichen Auftraggeber in der digitalisierten Welt des Baus vermutlich selbst die Rolle des
Generalunternehmers zufällt, wenn partnerschaftliche Vertragsmodelle fehlen.  Er muss die Planungen bis zur Leistungsphase fünf „Ausführungsplanung“ leisten: unter Einbeziehung möglichst weitgehender Fachkompetenzen und operativer Bauerfahrung. Darauf aufbauend kann er schließlich kleinteilig mit den herkömmlichen Vergabemechanismen vergeben und muss dann die Unternehmer in der Ausführungsphase fachkompetent steuern.

Dem zusätzlichen Planungsaufwand und den Risiken der Verantwortung für die Ausführungsplanung steht dann das Einsparpotenzial gegenüber, das sich durch eine kleinteilige Vergabe realisieren lässt. Zusätzlich verhindert der Auftraggeber ein mit BIM weiter verschärftes Nachtragswesen, weil er die Hoheit über die modellbasierten Informationen behält. Denn nur bei diesem Vorgehen bleibt das Modell in einem konfrontativen Umfeld auf
Seiten des Bauherrn.

Diese Vorgehensweise ist aber nur unter Risikogesichtspunkten zu verantworten, wenn der Vorhabensträger eigene personelle Ressourcen aufbaut – mit der notwendigen Generalunter-nehmer- und Großprojektkompetenz. Er müsste bereit sein, die fachspezifischen Kenntnisse auf höchstem qualitativem Niveau
aufzubauen und/oder einzukaufen. Ansonsten werden die Projekte, wie viele Beispiele zeigen, krachend scheitern.

Neue Geschäftsmodelle für Ingenieurdienstleistungen

Diese Anforderungen sind sicher nicht von jedem Auftraggeber zu leisten. Gerade bei mittelgroßen und kleineren Projekten, die die Mehrheit der öffentlichen Bauvorhaben ausmachen, ist der Aufbau geeigneter Strukturen beim Bauherrn nicht realistisch. Deshalb werdensich neue Geschäftsmodelle für Ingenieur-dienstleistungen etablieren.

Modelle wie das „Construction Management at risk“ oder
„Agency Construction Management“, also ohne umfängliche
Risikoübernahme, können sich möglicherweise endlich in Deutschland durchsetzen und mit BIM als Werkzeug kombiniert werden. Oder es bilden sich spezialisierte Dienstleister heraus, bei denen sich Menschen mit Generalunternehmer- und Großprojektkompetenz in Kombination mit IT-affinen Menschen für die BIM-Anwendung ansiedeln. Oder Organisationen wie die
DEGES bekommen eine ganz neue Bedeutung, wenn sie sich in ihrer Wertschöpfung deutlich vertiefen und die gesuchte Generalunternehmerrolle übernehmen.

Wie schnell sich allerdings diese Strukturen entwickeln und wann ausreichende Nachfrage und Marktimpulse entstehen, ist offen. Der Gesetzgeber handelt in jedem Falle also fahrlässig, wenn er die Einführung partnerschaftlicher Vertragsmodelle dem gewohnten Lauf überlässt und die praktische und breit angelegte Anwendung erst in Jahren erfolgt.

Der öffentliche Bauherr, der in näherer Zukunft bauen will, muss sich bis dahin auf zweierlei Szenarien vorbereiten, eines mit und eines ohne partnerschaftliche Vertragsmodelle. Muss er die
Rolle des Generalunternehmers übernehmen, wird er seine Projekte unter Zuhilfenahme von BIM und entsprechenden
Dienstleistern viel tiefer und detaillierter strukturieren müssen, als in den letzten Jahren gewohnt.